MEMBANGUN KARAKTER ORGANISASI KUAT
Banyak orang
memandang, perubahan itu menakutkan. Namun, perubahan juga membawa harapan.
Sebagian besar dari kita tentu ingin berubah menjadi lebih baik; bekerja lebih
baik, dan memperoleh hasil yang lebih baik. Intinya, sebagian besar orang sebetulnya
tertarik melakukan perubahan. Sayangnya, banyak dari kita tidak tahu harus
mulai dari mana, atau malah terhantui dengan kegagalan di masa lalu ketika
inisiatif perubahan membuahkan kegagalan.
Bahkan,
menurut pusat survei global yang melakukan survei terhadap budaya dan manajemen
perubahan (change management) menunjukkan kalau tingkat keberhasilan
dari inisiatif perubahan besar hanya 54 persen saja, dan menurut pusat survei
tersebut, hasil ini terlalu rendah.
Jadi, apa
sebenarnya yang dibutuhkan organisasi khususnya organisasi profesi guru utamanya guru vokasi yang kuat agar bisa memiliki sifat kreatif, inovatif penuh inisiatif dalam melakukan
perubahan dan tahan banting?
Berikut 10
prinsip yang leadership dan karakter kuat dalam membangun budaya organisasi profesi guru vokasi yang kuat, independen, mandiri dan profesional seperti dikutip Industryweek.com:
Pertama, memimpin
dengan budaya
Dalam survei
Katzenbach Center, 84 persen dari eksekutif yang disurvei mengatakan budaya
organisasi mereka adalah penting bagi keberhasilan manajemen perubahan, dan 64
persen melihatnya lebih penting daripada strategi atau model operasi
perusahaan. Namun, biasanya orang yang memimpin proses perubahan manajemen ini
sering gagal jika bersinggungan dengan budaya yang sudah tertanam lama di dalam
organisasi.
Jadi,
alih-alih mencoba mengubah budaya yang sudah ada itu sendiri, manajer perubahan
harus lebih terampil dalam memanfaatkan energi emosional dari budaya tersebut.
Mereka harus memahami bagaimana cara orang-orang dalam berpikir, berperilaku,
melakukan pekerjaan, dan apakah ada keinginan dari orang-orang untuk berubah.
Untuk menggunakan energi emosional ini, pemimpin harus mencari unsur-unsur
budaya yang selaras dengan perubahan, membawa mereka ke latar depan, dan
menarik perhatian orang-orang yang siap untuk melakukan perubahan.
Kedua, mulai dari atas
Meskipun
keterlibatan karyawan dalam proses melakukan perubahan itu menjadi faktor yang
penting, semua inisiatif manajemen perubahan yang sukses itu selalu dimulai
dari komitmen top management. Artinya, para eksekutif puncak harus
terlibat dalam diskusi, mendengarkan saran dan masukan satu sama lain, dan
menerima sudut pandang yang berbeda dari biasanya untuk menyepakati visi demi
tujuan inisiatif perubahan yang besar. Disinilah, peran pemimpin, sebagai
penggerak perubahan, harus bertindak sebagai tim kolaboratif dan berkomitmen
penuh selama proses berlangsung.
Ketiga, libatkan semua lapisan dalam organisasi
Strategic
planners sering kali
gagal dalam memperhitungkan sejauh mana tingkat kemampuan seseorang, sehingga
inilah yang menjadi salah satu penyebab gagalnya inisiatif perubahan dalam
organisasi. Misalnya, orang-orang yang berada di garda depan (frontline)
cenderung memiliki pengetahuan di mana saja potensi gangguan dapat terjadi, apa
masalah teknis dan logistik yang perlu ditangani, dan bagaimana pelanggan
bereaksi terhadap perubahan itu sendiri. Sehingga, dengan semua pengetahuan
yang mereka miliki dan keterlibatan sepenuh hati dari mereka tentu akan lebih
memuluskan jalan bagi inisiatif perubahan.
Keempat, membuat setiap permasalahan dapat diselesaikan bersama
Pemimpin akan
sering membuat kasus untuk melakukan perubahan yang besar atas dasar tujuan
strategi bisnis, dengan berkata seperti, “kita akan memasuki pasar baru” atau
“kita ingin tumbuh 20% per tahun untuk tiga tahun ke depan”. Tujuan tersebut,
mungkin hal yang umum dan wajar saja jika dilakukan, namun mereka jarang
mengajak orang-orang secara emosional dengan cara yang dapat menjamin komitmen
kuat dari setiap orang untuk mencapai tujuan tersebut.
Manusia
menanggapi panggilan untuk bertindak yang melibatkan hati / emosional serta
pikiran mereka, sehingga membuat mereka merasa bahwa mereka adalah bagian dari
suatu yang penting. Dengan memahami budaya perusahaan, seorang pemimpin dapat
mengaktifkan hubungan pribadi yang kuat antara perusahaan dan karyawan.
Kelima, bertindak dengan pemikiran yang baru
Banyak
inisiatif perubahan hanya berasumsi bahwa orang-orang akan merubah / menggeser
pola pikir dan perilaku mereka setelah elemen-elemen formal seperti arahan dan
insentif mulai diterapkan. namun, justru yang jauh lebih penting keberhasilan
dari setiap inisiatif perubahan adalah memastikan bahwa perilaku sehari-hari
masyarakat mencerminkan upaya perubahan itu sendiri. Contoh yang baik yang bisa
ditiru adalah bahwa pemimpin senior harus bisa mencerminkan dua hal tersebut,
pola pikir dan cara berperilaku yang baik sejak awal. Karena karyawan akan
percaya perubahan yang nyata terjadi hanya ketika mereka melihat hal itu
terjadi di bagian atas organisasi / para pemimpin mereka.
Keenam, jalin komunikasi yang konstan
Pemimpin
sering membuat kesalahan dengan membayangkan bahwa jika mereka menyampaikan
pesan yang kuat dari perubahan pada awal inisiatif, maka orang akan mengerti
apa yang harus dilakukan. Namun, justru perubahan yang kuat dan berkelanjutan
memerlukan komunikasi yang konstan, semakin banyak jenis komunikasi yang
digunakan, semakin efektif upaya perubahan tersebut berjalan.
Ketujuh, Memimpin di luar lini
Perubahan
menjadi kesempatan terbaik bagi organisasi ketika semua orang yang memiliki
otoritas dan pengaruh ikut terlibat. Selain karena mereka memegang posisi
formal, peran pemimpin ini diakui menjadi kekuatan dalam kelompok, baik karena
keahlian dan pengetahuan mereka juga karena luasnya jaringan dan kualitas
pribadi yang mereka miliki. Sebagai seorang pemimpin perubahan, anda juga harus
memiliki strategi bagaimana bisa menjangkau semua orang didalam organisasi.
Salah satunya, dengan melibatkan peran pemimpin informal. Para pemimpin
informal atau yang disebut juga “pasukan khusus inilah yang akan mengemban misi
khusus dalam membantu anda sebagai pemimpin perubahan.
Misalnya,
seperti seorang supervisor yang disenangi seluruh anggota timnya, seorang
manajer proyek yang inovatif, atau resepsionis yang sudah di perusahaan selama
25 tahun. Organisasi yang berhasil menerapkan perubahan besar mengidentfikasi
orang-orang ini lebih awal dan menemukan cara untuk melibatkan mereka sebagai
peserta dan panduan.
Kedelapan, manfaatkan solusi formal
Membujuk orang untuk mengubah perilaku mereka tidak akan cukup dengan transformasi kecil-kecilan, seperti elemen struktur formal, sistem penghargaan, pelatihan dan pengembangan saja. Justru, faktanya, banyak perusahaan gagal di daerah kritis ini.
Jadi, cobalah
untuk membuat solusi yang lebih kuat, seperti program mentoring, misalnya.
Sehingga, dengan program mentoring ini memungkinkan para pemimpin perusahaan
memberlakukan perubahan kebijakan secara menyeluruh.
Kesembilan, manfaatkan solusi informal
Walaupun dalam
melakukan inisiatif perubahan dibutuhkan unsur-unsur formal, namun budaya yang
sudah tertanam di perusahaan bisa saja merusak upaya perubahan itu sendiri.
Orang-orang masih memiliki kemungkinan untuk kembali menggunakan cara-cara lama
dan tidak sadar bagaimana perilaku mereka. Inilah yang menjadi penyebab mengapa
solusi formal dan informal harus saling mengisi satu sama lain. Dengan meminta
setiap orang di setiap tingkat untuk bertanggung jawab atas kualitas, dan
dengan merayakan dan menghargai sebuah upaya perbaikan, para pemimpin perubahan
mampu menciptakan suatu etika yang baik dalam lingkungan organisasi.
Kesepuluh, mengukur keberhasilan dan lakukan penyesuaian
Pusat survei
global, Katzenbach mengungkap bahwa banyak organisasi yang terlibat dalam upaya
transformasi gagal mengukur keberhasilan mereka sebelum melangkah ke tahap
selanjutnya. Pemimpin biasanya begitu bersemangat untuk mengklaim kemenangan
bahwa mereka telah berhasil melakukan perubahan, namun tidak meluangkan waktu
untuk mencari tahu apa yang telah berhasil mereka capai dan apa yang belum.
Sehingga, mereka bisa menyesuaikan langkah mereka selanjutnya. Organisasi
membutuhkan informasi tentang bagaimana mendukung proses perubahan sepanjang
siklus hidupnya.
